Wenn der Fachkräftemangel das Rathaus umbaut

Deutschland hat seinen ersten KI-Bürgermeister. Zumindest fast. In der hessischen Gemeinde Büttelborn können Bürgerinnen und Bürger seit Anfang des Jahres mit einem digitalen Avatar von Bürgermeister Marcus Merkel sprechen. Der virtuelle Rathauschef beantwortet Fragen zu Hundesteuer, Kita-Anmeldung oder kommunalen Dienstleistungen – rund um die Uhr und inzwischen in 28 Sprachen. Ziel ist es, wiederkehrende Anfragen automatisiert zu beantworten und die Verwaltung zu entlasten.

Büttelborn mag ein besonderes Beispiel sein. Doch die Grundfrage dahinter beschäftigt inzwischen Kommunen im ganzen Land: Wie bleiben Rathäuser handlungsfähig, wenn Personal fehlt, Aufgaben zunehmen und Bürgerinnen und Bürger gleichzeitig einen immer besseren Service erwarten?

Die Herausforderung ist enorm. Aktuellen Erhebungen zufolge haben inzwischen 80 bis 90 Prozent der Kommunen Schwierigkeiten, offene Stellen zeitnah zu besetzen. Bundesweit gelten mehr als 300.000 Stellen in kommunalen Verwaltungen und Eigenbetrieben als vakant. Gleichzeitig dauert es durchschnittlich fast fünf Monate, bis eine ausgeschriebene Stelle wieder besetzt werden kann. Besonders betroffen sind Bauverwaltungen, IT-Abteilungen, technische Fachbereiche sowie soziale Einrichtungen.

Hinzu kommt der demografische Wandel. Viele erfahrene Beschäftigte werden in den kommenden Jahren in den Ruhestand gehen. Schon heute berichten zahlreiche Kommunen, dass Personalmangel Projekte verzögert und Investitionen erschwert. Selbst dort, wo Geld vorhanden ist, fehlen häufig die Fachkräfte, um Vorhaben zu planen, auszuschreiben und umzusetzen.

Neue Arbeitsformen gegen alte Probleme

Vor diesem Hintergrund beschäftigen sich immer mehr Kommunen mit der Frage, wie Arbeit künftig organisiert werden soll. Dabei geht es längst nicht mehr nur um Homeoffice oder moderne Büroausstattung. Vielmehr stehen die Arbeitsabläufe selbst auf dem Prüfstand.

Ein Beispiel dafür ist die Stadt Calw. Dort treibt Oberbürgermeister Florian Kling seit Jahren die Digitalisierung der Verwaltung voran. Millionen von Akten werden digitalisiert, zahlreiche Prozesse laufen inzwischen elektronisch. Parallel dazu hat die Stadt ihre Arbeitsumgebung grundlegend verändert. Im Stabsbereich des Oberbürgermeisters arbeiten die Beschäftigten in einem sogenannten Multispace mit flexiblen Arbeitsplätzen, Besprechungsräumen sowie Bereichen für kreativen Austausch. Selbst der Oberbürgermeister verzichtet auf ein eigenes Büro.

Die Modernisierung verfolgt dabei ein klares Ziel: Die Verwaltung soll attraktiver für Beschäftigte werden und gleichzeitig effizienter arbeiten können. Bereits vor einigen Jahren machte Kling deutlich, dass ein erheblicher Teil der Belegschaft in absehbarer Zeit ausscheiden wird. Digitale Prozesse und moderne Arbeitsformen sollen helfen, die Folgen abzufedern. Inzwischen unterstützt in Calw sogar Künstliche Intelligenz den Posteingang, indem eingehende Nachrichten automatisiert vorsortiert werden.

Auch Johannes Schurr, Bürgermeister von Spraitbach im Ostalbkreis, betrachtet Digitalisierung nicht in erster Linie als IT-Thema. Für ihn verändert sie die Art und Weise, wie Verwaltung grundsätzlich arbeitet. Digitale Werkzeuge sollen Beschäftigte von Routineaufgaben entlasten und Freiräume für Aufgaben schaffen, bei denen menschliche Entscheidungen, Kreativität und Kommunikation gefragt sind.

Weg von Silos und Zuständigkeitsgrenzen

Während Digitalisierung vielerorts die technische Grundlage bildet, richten andere Kommunen ihren Blick stärker auf die Organisationsstruktur.

In Bad Krozingen im Landkreis Breisgau-Hochschwarzwald beschäftigt sich Tobias Schneider seit mehreren Jahren mit der Frage, wie Verwaltung anpassungsfähiger werden kann. Sein Ansatz orientiert sich an Methoden, die in vielen Unternehmen längst etabliert sind. Statt ausschließlich in klassischen Fachämtern zu denken, setzt die Stadt zunehmend auf projektbezogene Teams. Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen arbeiten dabei gemeinsam an konkreten Aufgabenstellungen.

Unterstützt wird dies durch digitale Werkzeuge, gemeinsame Datenplattformen und neue Formen der Zusammenarbeit. Kurze Abstimmungsrunden ersetzen vielerorts lange Besprechungen. Wissen soll schneller zusammengeführt und Entscheidungen beschleunigt werden.

Für Schneider ist dies eine notwendige Reaktion auf eine immer komplexere Umwelt. Kommunale Herausforderungen wie Klimaanpassung, Digitalisierung oder Mobilität lassen sich häufig nicht mehr innerhalb einzelner Fachbereiche lösen. Sie erfordern Zusammenarbeit über Zuständigkeitsgrenzen hinweg.

Gleichzeitig zeigt das Beispiel Bad Krozingen, dass New Work weit mehr ist als eine Frage der Bürogestaltung. Entscheidend ist nicht, wo Menschen sitzen, sondern wie sie zusammenarbeiten.

Mehr als Bürokosmetik

Genau darin liegt die vielleicht wichtigste Entwicklung der vergangenen Jahre. Während sich die Debatte über New Work zunächst stark um Homeoffice, Desk Sharing oder moderne Büromöbel drehte, stehen heute andere Fragen im Mittelpunkt: Wie gelingt Zusammenarbeit in hybriden Teams? Wie wird Wissen gesichert, wenn erfahrene Beschäftigte ausscheiden? Und wie können Kommunen als Arbeitgeber attraktiv bleiben?

Die Erfahrungen vieler Städte und Gemeinden zeigen, dass neue Möbel allein keine Organisation verändern. Entscheidend sind Führung, Vertrauen, Beteiligung und die Bereitschaft, gewohnte Abläufe zu hinterfragen.

Selbst große Verwaltungen ziehen mittlerweile ähnliche Schlüsse. So betont die Landeshauptstadt Stuttgart im Rahmen ihrer New-Work-Strategie, dass neue Arbeitswelten nur dann erfolgreich funktionieren, wenn Raumkonzepte, Führungskultur und Zusammenarbeit gemeinsam gedacht werden. Die eigentliche Herausforderung liege nicht im Umbau von Büros, sondern im Wandel der Organisation.

Für kleinere Kommunen eröffnet das ebenfalls Chancen. Sie verfügen zwar oft über weniger finanzielle Ressourcen, können Veränderungen jedoch häufig schneller umsetzen als große Behörden. Beispiele wie Büttelborn, Calw, Bad Krozingen oder Spraitbach zeigen, dass neue Arbeitsformen nicht zwangsläufig millionenschwere Projekte sein müssen. Oft beginnen sie mit der Bereitschaft, bestehende Routinen zu hinterfragen und Neues auszuprobieren.

Der Fachkräftemangel wird die Kommunen noch lange begleiten. Umso wichtiger wird die Frage, wie vorhandene Ressourcen möglichst sinnvoll eingesetzt werden können. New Work erscheint deshalb immer weniger als Modewort – und immer mehr als praktischer Versuch, die Handlungsfähigkeit der Verwaltung auch unter schwierigen Bedingungen zu sichern.